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沃尔玛+亚马逊”的苏宁,张近东凭啥说是线下第一

2017-08-07 09:31  作者:佚名  来源:中国品牌总网  浏览:  我要评论

导读:最近关于苏宁的新闻很多,多数是因为跟老冤家京东的互怼升级,天天快递遭遇京东封杀事件还在发酵,而苏宁易购818发烧节又将袭来,刚刚熄灭了618硝烟的京东又联合沃尔玛做了“88购物节”,不得不承认,在与互联网公司对比时,我们已经很自然的把苏宁划入互联网公司行列,但实际上,这是一家传统企业转型互联网的案例。

   
    最近关于苏宁的新闻很多,多数是因为跟老冤家京东的互怼升级,天天快递遭遇京东封杀事件还在发酵,而苏宁易购818发烧节又将袭来,刚刚熄灭了618硝烟的京东又联合沃尔玛做了“88购物节”,不得不承认,在与互联网公司对比时,我们已经很自然的把苏宁划入互联网公司行列,但实际上,这是一家传统企业转型互联网的案例。
 
     日前,苏宁云商公布了上半年财报,财报显示2017年上半年苏宁云商营收为835.88亿元,同比增长21.64%,其中中国大陆地区营收同比增26.88%;利润同比增长251.58%至3.27亿元,净利润同比增长340.71%至2.92亿元。实现实体商品交易规模为500.39亿元(含税),同比增长52.76%,其中线上自营商品销售收入413.65亿元(含税),同比增长61.39%。
 
     从这些数字上来看,线上业务的占比非常高。受到财报的利好影响,苏宁云商的股票已经涨停,市值达到1107亿元。
 
     如果从互联网电商行业来看,目前苏宁易购与天猫、淘宝、京东、唯品会成为国内成熟电商的品牌,在阿里一骑绝尘的中国电商市场,苏宁目前在电商领域的市场份额并不算大,这是线上。
 
     但最近在美国华盛顿举行的“中美企业家峰会”上,张近东自信地说出了自己在国内的市场地位:线下第一,线上前三。他认为:苏宁平台上有着四亿多用户,中国很多人把苏宁比喻为“沃尔玛+亚马逊”的组合体。苏宁也一直沿着这个思路,在探索中国智慧零售模式。
 
     由于在美国的演讲,似乎并没有引起国内媒体的关注,倒是苏宁易购总裁侯恩龙在818发烧购物节发布会上的演讲,更加明显暴露出了苏宁的未来的重要战略,就是“智慧零售”。
 
     智慧零售的说法,是面对当下中国零售业商业模式的探索和尝试,这也是生活条件变好之后的中国人寻求的“消费升级”,苏宁叫做“智慧零售”,其他公司认为是“第四次零售革命”、“新零售”等等,并且都在做基础设施的布局。
 
     这次零售业的变革的发生,与以往发生在西方国家不同,而是由中国的企业发起。如果回顾历史来看,颇有点2003年中国电商市场的格局,2000年互联网泡沫破灭之后,中国的互联网公司以淘宝、当当、卓越网等公司为代表,开启了第二次中国电商之路,最终的结果大家已经看到,那么这次以线上线下融合为目标的零售业革命,似乎又回到了一个新的起点,声势浩大,却犹如当年一般的迷雾丛生。
 
零售业变革、基础设施布局真的很容易吗?
 
     这两年电商冲击实体经济的论点很多,表面上看,电子商务兴起时,通过在线的方式低成本运营:无限货架、更加精准的仓配、高效的物流……通过无边界的互联网,将各类产品的流通效率提升,风光的背后,商家们忽然发现,互联网的低成本只是相对于平台自身,要完成商品的销售,还是需要自建销售团队,购买平台流量、与平台分成、线下公司按章纳税。
 
     最后的结果并不是商品价格的降低,而是成本的提高,对于消费者而言,更大几率买到假货、快递物流的体验感、退换货和购物体验感,都不能充分得到满足。
 
     消费升级论的兴起,其实还是以人口红利为主的商业模式的变化,固然人们的消费观念不断变化,对于生活品质有了更高的要求,实际上对提出本轮零售业变革的中国企业而言,何尝不是看到了人口红利的线下巨大的市场,而零售业本身的空间足够巨大。
 
     这其中有个根本的问题,或者是一堵有形的墙,尚未被双方打破。以互联网企业为例,面对这次零售业的变革,他们想到的是布局“基础设施建设”,热衷于线下开店。对于传统企业而言,直接面向终端客户的苏宁选择了由电商切入,把线下实体进行升级用以应对,这种关系固然存在着竞争,或者是理论的不同,但归结到商业的本质,双方都存在着不可逾越的鸿沟。
 
     虽然不少互联网企业已经认识到零售业基础设施,比如采购、物流、线下实体店等基础设施的重要性,除了表面的智能化、互联网化对于实体零售业效率的提升,以及通过零售业本身运营制度的改变去提升体验,但这堵墙依旧存在,这堵墙其实就是互联网公司很难完成零售业基础设施的建设,所以只能进行局部改造,真正的布局需要很长的周期。
 
     以苏宁为例,根据最新的财报显示:苏宁在大陆市场进入地级以上城市297个,拥有连锁店面1489家。其中,云店204家、常规店1214家(旗舰店192家、中心店379家、社区店643家)、县镇店34家,此外母婴红孩子店30家、超市店7家,张近东说线下第一并非夸大。
 
     如果说基础设施布局,这就是最好的案例,在我们忽视苏宁本身是一家有着多年积累的企业的同时,我们还忽视了苏宁置业本身的开发商身份,其本身即是零售商,又是基础设施的建设者,同时扮演运营商的角色。
 
     从商业布局来看,互联网公司可以通过短期的媒体炒作包装明星项目,完善自身零售方式与线下融合的方法和闭环,比如基于线上会员体系针对消费者的个性化定制、线下更好的体验、线下在线支付、实体店配送上门、严选产品、线上筛选等方式,营造出具有互联网风格的氛围。
 
     但笔者认为,这仅仅是试错,或者是出于市场公关的营销表现。但如果形成从开发到最终线上线下的运营,作为实体经营而言还要面对各个部门的监管和规范,这些都是线上很难面对的问题。
 
零售变革一切才刚刚开始,从线上到线下有一堵墙
 
     互联网公司的零售业变革,需要极具掌控力,资本并购可以解决一些问题,但是完善的商业布局必然是长久之计,而不是为了股票市值一时冲动的炒作。
 
     互联网巨头们其实也看到了这一点,所以大量的并购、收购发生,因为零售业变革基于线下的消费举动不会变,正如把挪威新鲜的三文鱼用最快的方式送到中国内陆任何一个县城,并且在线下实现销售,考验的并不只是店面的体验,还有背后从采购到物流到零售的所有关节打通,对于成本高效的考虑,一般B2B电商选用的模式是大规模集采,避免中间商,这些变革都是发生在实体店之后,并且也是打破电商本身原本模式本身的挑战。
 
     所有的基础设施,必须形成完善的网络,以连锁超市为例,更好的选址、更多定位层次的社区店,因为有统一的运营标准,所以才能取得成功,并且形成了特定区域内的品牌优势,最终获得了商业的成功。
 
     而零售业基础设施的作用很重要,但完成基于“消费升级”和智能化的升级、遍布全国的商业网络改造的周期或许很长,并且并不是说通过与线下实体店类似置换品牌的方式,就能获得内在商业本质的核心。
 
     对于苏宁而言,目前跟互联网公司兴起的零售业变革,最大的优势还是企业内部的共识,并且已经逐渐站稳在国内电商市场的位置,线下的布局已经完成,基于传统零售业多年的经验,从量变到质变,这或许是类似苏宁当下最好的机会。

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责任编辑:【韩梁

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